说说模切行业的成本控制

  共赢，这个词我相信在大多数的培训会、研讨会、讲座中出现频率非常高的**个词了。听起来的愿景非常美好：互惠、互利、共赢...但是在我本人所看到的制造业里，特别是中底层供应链的制造业里，这基本是不太可能的。基本的事实是：你多赚**分，我就损失**分，你多报1%，我就少了1%。客户的Costdown根本谈不上共赢**意，只有价格高低。所以，成本控制在制造业里就是省**分是**分了。
      那对于内部来说，其实我们并不能直接产生利润收入。记得通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在**家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”我们不评价对与错。销售产生的“收入”，当然是销售而来，那销售收入减少，除了销售不足，那就是客户降价了。采购能够产生收入，“收入”从哪里来？当然是从供应商。
      模切行业，基本是供应链里的底层了。Costdown，降价。。是经常听到的声音。要求降XX%，目标价是降XX%,诸如此类。面对这些种情况，我们又该如何处理呢？       

下面是我们模切行业的财务报表组成：（注：非专业财务人员，如果深究的请路过。。本人不负责解释）

销售额--销售成本（材料成本占大头）=毛利--制造成本--管理及其它成本=当期利润

先抛开税收不说。要想提升现有毛利可以从以下方面着手：

1. 降低材料成本；
    本人所在的模切行业里，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。**层压**层，直至整个供应链的利润被汲取干涸，留下**堆小鱼，虾米的残渣！大鱼转而而去，再次诱惑其他的小鱼，这是司空见惯的情况。特别是大客户。。牛A的大客户大案子。。

    我们还有**种特殊情况：前头（客户）是超**大鱼，大鱼吃小鱼，小鱼确找不到虾米吃；它面临的都是“垄断性”的超**大鳄（供应商），要么是**知名企业，要么是垄断性的原材料供应商。我们生存在中间，受前后之气，受夹板之气。

    这种情况下，要降低材料成本，谈何容易。

记得在和**家公司有位供应商老板在吃饭时说：现在拉单接单，都是看销售和采购谁吹得过谁；
采购说：**个月有多少多少单子，你们便宜点。放心，这项目成了大着呢。
销售说：尽管下单好了，我们产能绰绰有余。肯定给你*优惠的价。
    在咬牙干了几个单子以后，亲密期过了，原本指望的多少多少单子没有来；成本降不下去，原材料还喊着涨价，做**单亏**单。所以后来就，有单也不敢接；要不先接着，能往后推诿就往后推诿；再不就是以次。。。话未说完，人却到了桌子底下。

  量，跑不起来。客户又要求降价，降价，再降价的形势下；供应商又处于行业垄断地位；想降价？门都没有！

  那么公司要生存，想提高利润 ，**的出路只有从的公司内部的产品实现过程控制，降低产品成本控制着手了。可以控制的也只能是“制造过程，制造成本”了。


  那该着手控制哪些成本呢？

1、 材料成本控制：
1.1降低原材料成本，供应商成本控制不可行；
    --------他比咱还牛，你爱要不要。
1.2 根据原材料的价格走势，价钱低的时候都买入点，备多点库存；
  ---------这事，可是考验老板的钱袋子啊。方案可得细了又细。别备完了，反而降价了。。。那。。。就没有故事了
1.3 降低半成品及成品的库存控制，增加现金流及库存周全率。
  ---------缩短制程，减少在制品与库存品。当然，交期也要满足。

2、 营运成本控制：
我们公司的运营成本5方面
2.1原材料使用的差异：和标准成本（BOM）比较，实际生产过程产生的差异。包括不良等。如何降低差异，减少不良。有时候标准BOM设计是为了顺利的出来产品，但有些产品的实际用料是低于BOM的。
2.2直接人力成本：如何提升效率，减少人力浪费。
2.3固定资产的折旧：如何延长使用年限，减少故障率。
2.4库存损失：同1.3。包括变更、机种停产等，如何控制？
2.5品质成本：即符合客户要求品质的产品成本降低

3、 间接成本控制：
我们公司的间接成本包括4大块：
3.1 销售和市场开发费用
3.2 管理费用
3.3产品开发费用
3.4间接人力成本


那到底哪些是我们可以控制的呢？除了那些硬杠杠要花的钱，应该只有以下几方面了：
2.1原材料使用的差异：
2.2直接人力成本：
2.5品质成本：
3.2管理费用：
3.4 间接的人力成本：


公司可控的五项成本里面，基于目前的实际制程能力及设备能力；在标准BOM，工时，能耗定下来以后。
对于**产品来说：

2.1（A），2.2（B），2.5（C)即：直接材料成本和直接人力成本和品质成本，应当属于生产的直接成本，固定成本（不可变的）范畴。你生产1个产品是（A+B）；生产N个产品成本就必须是N*（A+B+C）。。。以此类推。

而3.2，3.4是属于间接成本，可变成本范畴。不管你是生产1个产品，还是N个产品它都是固定的（S）。当你生产1个产品，它的**成本是（S）/1=（S）；当生产N个产品的时候，它的**成本是（S）/N。当然这个N是有边界限制的，即相对的控制界限。

由此可见，产品的**成本 = （A+B+C）+（S）/N； N越大，在**定范围里面，产品的**成本越低。

这就据决定了当公司效益不好的时候有两种*直接选中：
1. 价格战：即使N变大，降价以期获取更多的客户订单。从上面分析可以看出，当降价接单的背后，在**定程度上还有有利润的薄利多销；而且还可以从市场上打击竞争对手。但是随着价格战的加剧，当低到没有利润的时候，要不要继续下去，取决于公司的战略；进行不下去，只有**二种选择。。。
2. 裁人：即3.4范畴。管理成本相对固定，那只有可动性*大的因素开始处理，即处理人员。先从间接生产人员开始；如果订单少到**定程度，直接生产人员也跑不了。

3.除了上述两种远择，还有**条：降低管理成本。只有攻克了**些的技术问题，质量问题，设备问题，管理问题，才能让管理成本降下来。注意：管理成本是综合因素。

我们再来说说详细的方案：
2.1原材料使用的差异：
  在我们这个行业，材料使用量基本是以平方米计算的。但是：不同的人设计出来的工艺，**平方的取数都不相同。这涉及到整卷材料的裁切，涉及到边料的控制，涉及到*合理物料规格的*大可用等等 。
------从源头开始的设计改善：是*直接也是*有效的。包括母卷规格，换料次数，分切损耗等，都要****考虑。记住：工程技术人员人家能拿高工资，就得看到这个设计的东西能想到多远多远。如果平均按省2%的料，那**切5000万的单子，利润也是很客观的。
------生产的过程控制：是*有学问，也是*能体现**家公司管理能力的。可以总结成**句话：减少浪费，提高效率。这样讲太笼统，但各家有各家情况，不能按**种方法处理。但具体到操作，就包括调机、损耗、不良率、良品控制标准等 。特别是合理损耗的控制。
------质量工具可以用来提高质量，减少制程异常，控制不良率，提升良品。

2.2直接人力成本：
-------安全***。在这个行业里，安排事故是非常可怕的。**旦发生，问题就非常严重。所以，安全生产是重中之重。生产班组长更应该是这**行动的主要跟进人。工伤事故吃掉的是纯利润。
-------自动化：包括自动排废，适合的模具治具，利用电眼技术**个控制多台设备等等 。都能直接降低人力成本。

2.5品质成本
  在我们这个行业，没有*好的品质，只有*适合客户的品质。只要他认可了，就OK了。那么，什么是适合的品质？如果你比这个适合的品质好了，客户照样用，价格也**样，但不存在他会感谢你，而且你下次做得不如这次，对不起，批评你的理由就有了。所以，适合的品质与成本控制的均衡也是**个重点。

3.2管理费用
  管理费用根据规模不同约有不同。在我们公司，管理费用可是**笔不小的支出。控制包括：
-------流程优化，精简。流程就是钱，流程就是效益。
-------减少不必要的开支（不要减员工福利）。控制像办公用品，像公司派车，如没有急事，可以把几个相同的事情，出去**次完成。

3.4 间接的人力成本
  合理的安排间接人员。这里的间接人员包括了班组长，文员，统计，管理人员等 。注意，每人每年的工资+费用大几万啊。
-------合理间接人员工作，动员办公司人员自己做5S，不要保洁员。
-------定期去车间协助加班。并不**定要他产出多少，是让他感受氛围。


    以上，是个人的**点体会与经验。我们不是专业的财务人员，不可能从财务的角度去仔细的分析成本，去细化科目。只能从非专业的角度去谈控制，谈节约。 具体的如何运作，只有公司内部的“自己”才清楚。而且，降成本是**个无止境的工作，合适“适度”才是*好，也需要“自己”去摸索。

    雨轩于2014年3月17日完成，转载请注明出处。欢迎和大家共同探讨。

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